Mut zur Nachfolge                    Mitte Februar 2012

Nicht nur Eltern fällt es gelegentlich schwer, ihre Kinder ziehen zu lassen und ihnen eine eigenständige Entwicklung mit allen Risiken und Chancen zuzumuten. Auch Führungskräfte zögern öfters, sich dem Unvermeidlichen zu fügen und die Geschicke der Organisation in neue Hände zu legen. Dies Problematik trifft Nonprofit-Organisationen ebenso wie Unternehmen.

Die menschliche Dimension

Die Nachfolge zu regeln ist in erster Linie eine menschliche Thematik.

• Wenn ich mich bisher wesentlich durch meine berufliche Tätigkeit "definiert" habe und mein Selbstwertgefühl überwiegend auf unternehmerischen Erfolgen beruht, fällt es mir schwer, mir ein erfülltes Leben in der Zeit "danach" vorzustellen. Achte ich beizeiten auf eine gute Balance zwischen Arbeit und Privatleben, pflege ich private soziale Kontakte, bin ich sportlich aktiv und gehe intensiv meinen Hobbys nach, fällt mir der Wechsel zu neuen Lebensschwerpunkten wesentlich leichter.
• Natürlich werden meine Nachfolger (hoffentlich!) einiges besser machen als ich. Denn jeder Mensch hat seine Stärken und Schwächen. Bei künftigen Leitungskräften werden diese fast zwangsläufig anders verteilt sein als bei mir. Dort, wo ich meine "blinden Flecken" hatte, werden andere zurecht einiges Nachholen, was ich vielleicht vernachlässigt habe.
• Natürlich werden meine Nachfolger (unvermeidbar!) einiges schlechter machen als ich. Zum einen, weil sie eben über andere Stärken und Schwächen verfügen. Zum anderen hatte ich als aktueller Stelleninhaber die Gelegenheit, mich längere Zeit in die Leitungsfunktion hineinzufinden. Nach mehreren Jahren sollten Routine und Erfahrung ein souveräneres Handeln ermöglichen, als bei einem neuen Stelleninhaber.
• Bei einer "echten" Übergabe der Verantwortung verliere ich wesentlichen Einfluss auf die Geschicke der Organisation. Einen Einfluss, an den ich mich gewöhnt habe und den ich nicht nur zum Wohle der Organisation, sondern gleichzeitig zur Durchsetzung meiner Vorstellungen von einer wünschenswerten Entwicklung genutzt habe.

Die Nachfolge in der Unternehmensleitung birgt einige Tücken. So kann z.B. mit dem Wechsel deutlich werden, dass in einem bisher nicht wahrgenommenen Ausmaß Defizite bestanden, die erst eine nachfolgende Leitungskraft ans Tageslicht bringen wird. Eine Führungskraft, die ahnt oder weiß, dass sie keine geordneten Verhältnisse übergeben wird, gerät schnell in Versuchung, sich an die Position zu klammern, um die Aufdeckung der Defizite hinauszuzögern. Die Gefahr, dass sich negative Entwicklungen ungebremst fortsetzen, ist offensichtlich.

Das Nichtabgebenkönnen von Macht äußert sich häufig in dem Wunsch, seine Dienste künftig nicht mehr als Geschäftsführung, sondern als Vorsitz eines Aufsichtsgremiums einbringen zu wollen. Positiv wird angeführt, dass so die Erfahrungen und Kontakt der scheidenden Geschäftsführung weiter genutzt werden könnten. Übersehen wird dabei häufig, dass eine ggf. sinnvolle Kurskorrektur erschwert wird und der Ablösungsprozess für alle Beteiligten eher schwieriger als leichter wird.

Woher nehmen?

Sollen Leitungskräfte von außen kommen oder die Stellen eher intern besetzt werden?

Vieles spricht für eine interne Besetzung:

• Auf Grund der internen Entwicklungsperspektiven steigt die Attraktivität als Arbeitgeber.
• Ein passgenau Qualifizierung ist bei entsprechend langfristiger Planung möglich.
• Orientierung an einer spezifischen Organisationskultur, Werte und Haltungen lassen sich deutlich leichter bei einer internen Besetzung sicherstellen.
• Außenstehenden lässt sich leichter Kontinuität und Verlässlichkeit vermitteln.
• Der Einarbeitungsaufwand fällt moderater aus.
• Die Eignung der anvisierten Personen lässt sich über einen längeren Zeitraum prüfen, so dass Fehlbesetzungen unwahrscheinlicher werden.
• Ggf. fallen auch die Kosten niedriger aus, da interne Besetzungen in der Regel eine deutlich höhere Bindung an die Organisation und ihre Ziele aufweisen als externe Personen.
• Die Gefahr eines baldigen erneuten Wechsels ist bei einer internen Besetzung geringer. Bei einer externen Besetzung könnten Karrierevorteile bald einen erneuten Wechsel attraktiv erscheinen lassen.

Eine externe Besetzung kann erforderlich sein, wenn intern keine geeigneten Personen aufgebaut werden könnten oder diese kurzfristig ausfallen. Die externe Besetzung kann vorteilhaft sein, wenn eine wesentliche Neuausrichtung der Organisation angestrebt wird und gerade keine so weitreichende Verhaftung in der bisherigen Organisationskultur sinnvoll erscheint.

Nachfolge im Ehrenamt

Auch bei Ehrenämtern gelten die meisten der oben genannten Bedingungen. Mangelndes Loslassenkönnen kann hier einen sinnvollen Wechsel noch massiver verzögern, weil Altersgrenzen in einem Dienstvertrag fehlen - im Extremfall bis körperliche Einschränkungen eine Amtsaufgabe erzwingen. Um beizeiten eine Nachfolgeplanung anzuregen, sind Altersgrenzen für ehrenamtlich besetzte Funktionen in Satzung und Gesellschaftsvertrag sinnvoll und zulässig. Sie stoßen jedoch oft auf erhebliche Widerstände der Beteiligten, die hier ja im Falle einer Satzungsänderung über ihre eigenen Zukunftsperspektiven entscheiden müssten. So verlagert sich der Widerstand gegen eine frühzeitige und planmäßige Nachfolge zeitlich vor und wird zum Widerstand gegen eine Änderung der Statuten.

Gegen Altersgrenzen wird oft vorgetragen, dass diese eine Altersdiskriminierung darstellen würden. Abgesehen davon, dass die Grenzen rechtlich zulässig und in Dienst- oder Arbeitsverträgen weithin akzeptiert sind, stellt sich die Frage, welche Anforderungen die jeweilige Organisation an die Funktionen stellt. In vielen Fällen legt schon das Anliegen der Organisation oder die Funktion des Amtes eine Besetzung mit Personen nahe, deren Lebensphase zeitlich nicht allzuweit z.B. von Elternschaft, beruflicher Tätigkeit etc. entfernt ist.

Um eine sinnvolle Fluktuation sicherzustellen, kann alternativ zu einer Altersgrenze bei Ehrenämtern auch eine Einschränkung der Wiederwahl vorgesehen werden, z.B. "Unmittelbare Wiederwahl ist nur einmal (zweimal) zulässig."

Ob Ehrenamt oder Hauptamt, Führungsgröße zeigt sich nicht nur in den Leistungen während der Amtszeit, sondern auch in der Souveränität der Amtsübergabe. Die wahre Führungskraft geht, wenn man sie noch mit einem echten Bedauern verabschiedet, und nicht erst, wenn der Abschied von kaum verhaltener Erleichterung begleitet wird.

Vielleicht legen Sie sich dieses Editorial einfach auf Wiedervorlage, um zu gegebener Zeit den eigenen Umgang mit der Nachfolgethematik kritisch zu beleuchten? Und falls Sie Leitungspositionen extern besetzen möchten, nutzen Sie unseren Stellenmarkt!

Ihr Christian Koch

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